Decision Lab

Hinweis: Exemplarisches Fallbeispiel – Personen, Unternehmen und Zitate sind frei gestaltet, die Konstellation ist typisch. Ein familiengeführtes Maschinenbauunternehmen mit rund 450 Mitarbeitenden diskutiert seit einem Jahr, ob ein Teil der Montage an einen zweiten Standort im Ausland verlagert werden soll. Am Decision Lab nehmen Geschäftsführer, Finanzleiterin, Leiter Produktion und Vertriebsleiter teil. Nach jeder Antwort zeigt eine kurze Einordnung, was daraus für die Entscheidung folgt.

1 „Welche Entscheidung steht hier eigentlich an – und wer trifft sie?“

MANDAT KLÄREN

Geschäftsführer: „Heute entscheiden wir, ob wir im Ausland bauen.“

Finanzleiterin: „Ich dachte, wir entscheiden nur, ob wir eine Machbarkeitsstudie beauftragen.“

Was sich daraus ablesen lässt: Im Raum stehen zwei verschiedene Entscheidungen. Und eine Grenze des Mandats: Investitionen dieser Größenordnung gibt der Beirat frei. Die Runde präzisiert ihren Auftrag: Heute entscheidet sie, welchen Lösungsweg sie dem Beirat empfiehlt.

2 „Was wissen wir – was vermuten, glauben und fürchten wir?“

FAKTEN VON ANNAHMEN TRENNEN

Leiter Produktion: „Wir wissen: Die Lohnkosten sind dort deutlich niedriger. Wir vermuten, dass wir genug qualifizierte Monteure finden. Wir glauben, dass die Qualität am Anfang leidet. Und ehrlich gesagt fürchten wir, dass unsere Belegschaft das als Anfang vom Ende versteht.“

Was sich daraus ablesen lässt: Die Sorge um die Reaktion der Belegschaft hat die Diskussion bisher stärker geprägt als verlässliche Daten. Dahinter steht ein Wert, der ernst genommen werden muss: Verantwortung für Menschen, die seit Jahrzehnten am Standort arbeiten. Und die zentrale Annahme wurde nie geprüft: Gibt es vor Ort genügend qualifizierte Monteure? Sie wird als entscheidungsrelevante Wissenslücke festgehalten.

3 „Nach welchen Kriterien soll entschieden werden – und welche sind unverzichtbar?“

KRITERIEN KLÄREN

Vertriebsleiter: „Die Lieferfähigkeit für unsere drei größten Kunden darf in keinem Fall leiden.“

Finanzleiterin: „Für mich muss sich das in fünf Jahren rechnen.“

Was sich daraus ablesen lässt: Zum ersten Mal liegen die Kriterien offen auf dem Tisch – und mit ihnen ein Zielkonflikt zwischen Kosten und Lieferfähigkeit. Er wird nicht wegdiskutiert, sondern bewusst gewichtet. Hinzu kommen Reversibilität und der faire Umgang mit der Stammbelegschaft – so wird der Wert aus Frage 2 zum ausdrücklichen Kriterium. Dahinter steht eine Frage der Identität: Was für ein Familienunternehmen wollen wir sein, wenn es schwierig wird?

4 „Welche Option wird vielleicht nur bevorzugt, weil sie vertrauter wirkt?“

OPTIONEN UND SPANNUNGEN

Geschäftsführer: „Wenn ich ehrlich bin: der Ausbau hier am Standort. Den kennen wir, den können wir steuern. Ob er wirtschaftlich die beste Lösung ist, habe ich mich nie ernsthaft gefragt.“

Was sich daraus ablesen lässt: Hinter der Vorliebe steckt ein Glaubenssatz: „Was wir nicht selbst in der Hand haben, entgleitet uns.“ Einmal ausgesprochen, lässt sich prüfen, wie viel Kontrolle wirklich nötig ist. Daraus entsteht eine dritte Option: die Montage einer Produktlinie zunächst an einen erfahrenen Partner im Ausland zu vergeben. Sie ist reversibel und prüft die offene Annahme zu den Fachkräften bei begrenztem Risiko.

5 „Was wurde entschieden – und was fehlt noch konkret?“

ENTSCHEIDEN UND UMSETZEN

Ergebnis des Decision Labs: Entschieden ist ein 18-monatiger Pilot mit einem Montagepartner für eine Produktlinie. Über einen eigenen Standort wird erst entschieden, wenn die Pilotdaten vorliegen. Verantwortlich ist der Leiter Produktion. Die Finanzleiterin legt die Beiratsvorlage bis Monatsende vor. Der Geschäftsführer informiert die Belegschaft in der kommenden Woche persönlich über Entscheidung und weiteres Vorgehen.

Vor dem Start legt die Runde fest, woran der Pilot nach 18 Monaten gemessen wird: Lieferfähigkeit für die drei größten Kunden, Qualität, Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit von Fachkräften und Wirkung auf die Stammbelegschaft. So wird der Pilot zum Lernschritt – nicht zum Aufschub.

Was sich daraus ablesen lässt: Die Runde trifft eine klare, reversible Entscheidung. Das Investitionsrisiko bleibt begrenzt, bis belastbare Daten vorliegen. Dass der Geschäftsführer die Belegschaft selbst informiert, macht den Wert aus Frage 2 sichtbar. Vorbereitet wird auch, wie die Botschaft ankommt – Emotionale Intelligenz und klare Kommunikation statt Flurfunk. Nach sechs Wochen prüft die Runde im Follow-up, ob alles wie vereinbart umgesetzt ist.

Exemplarisches Fallbeispiel. Personen, Unternehmen und Zitate sind frei gestaltet. HLA ORBIT · HLA NEXUS · NORD HLA^® · HLA Hybrid Leadership Architecture^®