Zwei Teams. Ein Ziel. Eine falsche Annahme.

Wie die NASA 1999 eine Raumsonde verlor – und was der Fall über Zusammenarbeit, Schnittstellen und Führungsverantwortung zeigt.

Neun Monate war die Raumsonde unterwegs gewesen. Am 23. September 1999 sollte der Mars Climate Orbiter in eine Umlaufbahn um den Mars einschwenken. Die Sonde sollte das Klima des Planeten untersuchen und als Kommunikationsverbindung für eine weitere Marsmission dienen.

Das entscheidende Manöver begann planmäßig. Die Sonde verschwand hinter dem Mars. Doch das erwartete Funksignal blieb aus. Die Flugkontrolle versuchte, die Verbindung wiederherzustellen. Vergeblich. Wenig später stand fest: Die NASA hatte eine Raumsonde verloren, an der zahlreiche hoch qualifizierte Fachleute gearbeitet hatten.

Die Ursache wirkte zunächst erstaunlich einfach. Ein beteiligtes Team hatte Daten in angloamerikanischen Maßeinheiten bereitgestellt. Das Navigationsteam verarbeitete die Werte in der Annahme, sie entsprächen dem metrischen System. Ein Fehler bei der Übergabe von Informationen.

Doch die eigentliche Frage reicht tiefer: Wie kann eine Organisation über hervorragende Fachleute verfügen und trotzdem an einer grundlegenden Voraussetzung ihrer Zusammenarbeit scheitern?

Der Fehler lag zwischen den Zuständigkeiten

Der Mars Climate Orbiter war am 11. Dezember 1998 gestartet. Für die Mission arbeiteten unter anderem das Jet Propulsion Laboratory (JPL) der NASA in Kalifornien und der Raumfahrtkonzern Lockheed Martin in Colorado zusammen. Das Unternehmen war für wesentliche Teile des Raumfahrzeugs verantwortlich, das JPL unter anderem für Navigation und Missionssteuerung.

Während des Fluges mussten regelmäßig Daten zwischen den beteiligten Systemen und Teams ausgetauscht werden. Genau hier entstand der folgenreiche Fehler. Eine Softwarekomponente lieferte Angaben über kleine Kräfte, die durch Steuerdüsen auf die Raumsonde wirkten. Die Werte wurden in Pound-force-Sekunden berechnet, obwohl die Schnittstellenvorgaben Newtonsekunden verlangten.

Das Navigationsteam ging davon aus, dass die übermittelten Werte den vereinbarten metrischen Einheiten entsprachen. Die Abweichung verfälschte über Monate hinweg die Berechnung der Flugbahn. Statt in rund 226 Kilometern Höhe in die Umlaufbahn einzuschwenken, näherte sich die Sonde dem Mars nach späteren Berechnungen bis auf etwa 57 Kilometer. Zu tief, um das Manöver zu überstehen.

Die Warnzeichen waren da

Der Umrechnungsfehler war die unmittelbare Ursache. Die Untersuchungen der NASA zeigten jedoch, dass er nicht unbemerkt geblieben war – zumindest nicht vollständig.

Nach den Untersuchungsberichten stießen Mitglieder des Navigationsteams bereits während des Fluges auf Unstimmigkeiten in den Daten. Sie wurden besprochen, aber nicht geklärt. Die Bedenken blieben in informellen Gesprächen, statt über die vorgesehenen Wege an Missionsbetrieb und Projektleitung zu gelangen.

Kurz vor dem Einschwenken in die Umlaufbahn wurde zudem ein zusätzliches Korrekturmanöver erwogen, um die Flugbahn anzuheben. Es wurde nicht ausgeführt. Nach Einschätzung der Untersuchungskommission hätte es die Mission möglicherweise retten können.

Die Berichte beschrieben darüber hinaus unzureichende Systemintegration, Kommunikationsprobleme und Lücken bei der Überprüfung von Software und Navigationsmodellen. Damit wurde aus einer scheinbar einfachen Panne eine grundsätzliche Frage nach der Organisation gemeinsamer Verantwortung.

Ein gemeinsames Ziel genügt nicht

Alle beteiligten Teams arbeiteten auf dasselbe Ziel hin: eine erfolgreiche Marsmission. Doch ein gemeinsames Ziel garantiert noch kein gemeinsames Verständnis aller Voraussetzungen.

In komplexen Organisationen verteilen wir Aufgaben, weil Spezialisierung notwendig ist. Fachbereiche entwickeln eigene Kompetenzen, Verfahren und Verantwortlichkeiten. Das ist eine Stärke.

Gleichzeitig entstehen dadurch Übergänge, an denen Informationen ihren Kontext wechseln. Ein Wert wird von einem System erzeugt und in einem anderen verarbeitet. Ein Bericht wird in einer Abteilung erstellt und in einer anderen zur Entscheidungsgrundlage. Eine Zusage wird im Vertrieb gemacht und in der Produktion umgesetzt. An solchen Schnittstellen reicht es nicht aus, dass Informationen vorhanden sind. Die Beteiligten müssen auch wissen, was sie bedeuten, welche Annahmen ihnen zugrunde liegen und wer ihre Gültigkeit überprüft.

Beim Mars Climate Orbiter existierte eine verbindliche Vorgabe für die Maßeinheiten. Der Fehler bestand also nicht darin, dass kein Standard definiert war. Entscheidend war, dass die Abweichung vom Standard im Zusammenspiel der beteiligten Systeme und Teams nicht rechtzeitig erkannt und behoben wurde. Eine klar dokumentierte Regel schützt eine Organisation noch nicht, wenn niemand zuverlässig erkennt, dass sie im Arbeitsprozess verletzt wird.

Die unterschätzte Verantwortung für das Dazwischen

In vielen Organisationen sind Verantwortlichkeiten sorgfältig beschrieben. Es gibt Zuständigkeitspläne, Projektstrukturen, Prozessbeschreibungen und Berichtslinien. Trotzdem entstehen Probleme häufig genau dort, wo eine Verantwortung endet und eine andere beginnt.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur: Wer ist für welchen Arbeitsschritt verantwortlich? Sondern auch: Wer verantwortet, dass die Arbeitsschritte zusammen ein tragfähiges Ergebnis ergeben?

Für Führungskräfte liegt darin eine unbequeme Erkenntnis. Einzelne Bereiche können ihre Aufgaben mit großer Professionalität bearbeiten. Das bedeutet noch nicht, dass ihr Zusammenspiel funktioniert. Und selbst wenn alle Verantwortlichkeiten auf dem Papier geklärt sind, bleibt die Frage, ob an den Übergängen tatsächlich jemand hinschaut.

Welche Annahmen halten wir für selbstverständlich?

Hinter dem Fall steht eine Frage, die für mich zu den Kernfragen von Führung gehört: Welche unausgesprochenen Überzeugungen prägen das Handeln in Organisationen?

Menschen und Teams verlassen sich täglich auf Annahmen, die sie nicht jedes Mal ausdrücklich prüfen. Zum Beispiel: „Die andere Abteilung arbeitet selbstverständlich mit denselben Definitionen.“ Oder: „Wenn es wirklich ein Problem gäbe, hätte es längst jemand offiziell gemeldet.“

Solche Annahmen sind nicht grundsätzlich falsch. Ohne Vertrauen in Standards und Vorarbeiten wäre komplexe Zusammenarbeit kaum möglich. Problematisch werden sie, wenn sie an die Stelle von Prüfung treten – oder wenn jeder annimmt, ein anderer werde die Bedenken schon weitertragen.

Welche persönlichen Überzeugungen die damaligen Beteiligten leiteten, wissen wir nicht. Die Untersuchungsberichte erlauben keine psychologische Diagnose einzelner Menschen.

Die Frage, die der Fall aufwirft, reicht dennoch weit über die Raumfahrt hinaus: Welche Annahmen behandeln wir in unserer Organisation als Gewissheiten, obwohl sie nie ausdrücklich bestätigt wurden?

Zusammenarbeit muss geführt werden

Auch dieser Fall lässt sich aus zwei Richtungen lesen: aus HLA ORBIT, der inneren Verfassung der Beteiligten, und aus HLA NEXUS, den Strukturen, in denen sie zusammenarbeiten. Hier treten gleich drei der fünf Achsen hervor, die in NORD HLA® beide Welten verbinden.

Präsenz und Orchestration Layer. Im Orchestration Layer geht es um das Zusammenspiel von Rollen, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten. Wirksam wird es nicht durch noch mehr Kontrolle, sondern durch Aufmerksamkeit: für das, was zwischen den Bereichen geschieht, und für die schwachen Signale, die dort zuerst auftauchen.

Emotionale Intelligenz und Communication Layer. Unstimmigkeiten wahrzunehmen, ist das eine. Sie so anzusprechen, dass sie gehört und weiterverfolgt werden, ist das andere. Dafür braucht es die Bereitschaft, Bedenken auch ohne Gewissheit auszusprechen – und klare Wege, auf denen sie die Verantwortlichen erreichen.

Glaubenssätze und Execution Layer. Vorstellungen darüber, was andere bereits geprüft haben und wofür man selbst zuständig ist, prägen, wie Standards im konkreten Handeln umgesetzt werden – oder eben nicht.

Gerade bei komplexen Aufgaben reicht es nicht aus, fachliche Kompetenz in einzelnen Bereichen sicherzustellen. Führung muss auch dafür sorgen, dass deren Zusammenspiel überprüfbar und verlässlich ist.

Was der Fall für die Führungspraxis bedeutet

Der Verlust des Mars Climate Orbiter war ein außergewöhnlicher technischer Vorfall. Die dahinterliegenden Fragen stellen sich jedoch überall dort, wo Menschen Informationen über Bereichs- und Organisationsgrenzen hinweg austauschen.

Vier Fragen für das Dazwischen

1. Was setzen wir bei anderen Beteiligten stillschweigend voraus?
Ein gemeinsames Ziel bedeutet noch nicht, dass Begriffe, Daten und Zuständigkeiten überall gleich verstanden werden.

2. Wer prüft, ob die Übergaben tatsächlich funktionieren?
Dokumentierte Standards sind wichtig. Ihre Einhaltung muss auch dort erkennbar sein, wo Informationen von einem Bereich in den nächsten gelangen.

3. Was geschieht mit Abweichungen, die jemand bemerkt?
Nicht jede Unstimmigkeit ist bereits ein Schaden. Entscheidend ist, ob Hinweise einen verbindlichen Weg haben – und nicht im informellen Gespräch versanden.

4. Wer trägt Verantwortung für das Gesamtergebnis?
Die einzelnen Arbeitsschritte können verteilt sein. Die Verantwortung für ihr Zusammenwirken darf dadurch nicht aus dem Blick geraten.

Diese Fragen lassen sich auf viele Situationen übertragen: auf Entwicklungsprojekte, auf die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Produktion, auf Unternehmensübernahmen oder auf die Einführung neuer digitaler Systeme. Der gemeinsame Nenner ist nicht die technische Komplexität. Es ist die Notwendigkeit, unterschiedliche Beiträge zu einer verlässlichen Gesamtleistung zu verbinden.

Klarheit entsteht auch zwischen den Bereichen

Die NASA verlor 1999 eine Raumsonde durch einen Fehler, der vermeidbar gewesen wäre. Nicht nur die falschen Maßeinheiten waren entscheidend. Auch die Sicherungen, die solche Fehler erkennen sollten, hatten nicht ausreichend funktioniert – und die Hinweise, die es gab, erreichten nicht rechtzeitig diejenigen, die hätten handeln können. Für mich liegt darin eine wesentliche Führungsfrage.

Wir achten häufig darauf, ob die Menschen in ihren Verantwortungsbereichen kompetent sind, ob Prozesse beschrieben wurden und ob Entscheidungen vorliegen. Das ist notwendig. Aber wir sollten ebenso sorgfältig darauf achten, was zwischen diesen Bereichen geschieht. Denn dort werden Informationen interpretiert, Erwartungen übernommen und Ergebnisse miteinander verbunden. Dort können gemeinsame Leistungen entstehen. Und dort können Fehler wachsen, die niemand für möglich gehalten hat.

Zusammenarbeit funktioniert nicht schon deshalb, weil alle dasselbe Ziel verfolgen. Sie funktioniert, wenn auch die Voraussetzungen des gemeinsamen Handelns geklärt und überprüft werden.

Vielleicht sollten wir deshalb häufiger eine Frage stellen: Wissen wir wirklich, dass unsere Arbeit zusammenpasst – oder gehen wir nur davon aus, dass die anderen dasselbe meinen wie wir?

Quellen zum historischen Fall

Weiterführende Literatur

  • Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2015): Managing the Unexpected. Sustained Performance in a Complex World. 3. Aufl., Hoboken: Wiley.

Roland G. Braun | Autor von „NORD – Klarheit vor Entscheidung“ und Entwickler von NORD HLA®.