Einigkeit erklärt. Vertrauen verloren.

Warum ein Beschluss noch keine Verständigung ist – und was der Volkswagen-Konflikt von 2015 darüber zeigt.

Am 23. April 2015 wies Ferdinand Piëch, damals Vorsitzender des Volkswagen-Aufsichtsrats, Medienberichte zurück, er betreibe weiterhin die Ablösung von Vorstandschef Martin Winterkorn. Man habe sich ausgesprochen.

Zwei Tage später trat Piëch von sämtlichen Aufsichtsratsmandaten im Volkswagen-Konzern zurück. Was war geschehen?

Eine Entscheidung, die den Konflikt nicht beendete

Die Vorgeschichte hatte es in sich. Anfang April 2015 hatte Ferdinand Piëch öffentlich Abstand von Martin Winterkorn genommen. Die Äußerung löste einen Machtkampf an der Spitze von Volkswagen aus.

Am 16. April kam das Präsidium des Aufsichtsrats in Salzburg zu einer Krisensitzung zusammen. Am folgenden Tag erklärte das Gremium seine uneingeschränkte Unterstützung für Winterkorn. Es stellte sogar eine Verlängerung seines Vertrags in Aussicht. Die institutionelle Entscheidung war damit zunächst klar: Winterkorn sollte Vorstandsvorsitzender bleiben.

Doch der Konflikt ging weiter. Am 23. April berichteten mehrere Medien unter Berufung auf eigene Informationen, Piëch bemühe sich weiterhin um eine Ablösung Winterkorns – noch vor der anstehenden Hauptversammlung. Piëch dementierte: Man habe sich in der Vorwoche ausgesprochen.

Am 25. April stellte das Aufsichtsratspräsidium schließlich fest, dass das für eine erfolgreiche Zusammenarbeit notwendige wechselseitige Vertrauen nicht mehr gegeben sei. Zwischen wem genau, ließ die Erklärung offen. Sie betraf jedenfalls die Zusammenarbeit an der Spitze des Aufsichtsrats. Piëch zog die Konsequenz und verließ das Gremium.

Eine Führungsentscheidung war getroffen worden. Eine Aussprache war öffentlich erklärt worden. Dennoch war das Vertrauen an der Spitze nicht mehr tragfähig. Gerade dieser Widerspruch macht den Fall bis heute lehrreich.

Was bedeutet Einigkeit wirklich?

Wenn sich ein Führungsgremium auf eine Entscheidung verständigt, entsteht leicht der Eindruck, damit sei auch die zugrunde liegende Auseinandersetzung beendet. Aber eine Entscheidung und eine Verständigung sind nicht dasselbe.

Ein Gremium kann formal beschließen, welchen Weg eine Organisation einschlagen soll. Offenbleiben kann dennoch, ob die Beteiligten diesen Weg aus eigener Überzeugung mittragen, wie sie ihre jeweilige Rolle verstehen und welche Erwartungen sie aneinander haben. Gerade in Führungsgremien können solche Unterschiede erheblich sein.

Was bedeutet Loyalität? Wann ist Widerspruch notwendig? Wer besitzt die letzte Entscheidungshoheit? Wo endet persönliche Einflussnahme, wo beginnt die Verantwortung des Gremiums? Auf diese Fragen gibt es nicht immer eine gemeinsame Antwort. Solange die Zusammenarbeit funktioniert, bleiben unterschiedliche Vorstellungen möglicherweise im Hintergrund. Unter Druck können sie jedoch sichtbar werden.

Die unsichtbare Ebene der Führung

Mich interessiert an solchen Situationen vor allem, was sich unterhalb der sichtbaren Entscheidung abspielt: das Zusammenspiel zwischen der Innenwelt von Führung und ihrer Wirkung in Organisationen. Denn Führungskräfte handeln nicht allein auf Grundlage von Fakten, Zuständigkeiten und Beschlüssen. Sie bringen Werte, Erfahrungen, Erwartungen und tief verankerte Überzeugungen mit. Solche Glaubenssätze können Orientierung geben. Sie können aber auch beeinflussen, welche Handlungen als richtig, notwendig oder selbstverständlich empfunden werden.

Die Organisationsforscher Chris Argyris und Donald Schön haben dafür eine hilfreiche Unterscheidung geprägt: zwischen den Grundsätzen, auf die sich Menschen ausdrücklich berufen, und den Annahmen, die ihr Handeln tatsächlich leiten. Ein gemeinsamer Beschluss zeigt, worauf man sich beruft. Ob auch die handlungsleitenden Annahmen übereinstimmen, zeigt erst das Handeln danach.

Ein Beispiel: Wer überzeugt ist, dass entschlossenes Eingreifen zu verantwortlicher Führung gehört, wird eine Situation möglicherweise anders beurteilen als jemand, für den die Verlässlichkeit gemeinsamer Entscheidungen im Vordergrund steht. Beide können aus ihrer Sicht verantwortungsvoll handeln. Und dennoch miteinander in Konflikt geraten.

Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass wir die inneren Überzeugungen von Ferdinand Piëch oder Martin Winterkorn kennen. Aus der öffentlichen Berichterstattung lässt sich weder ableiten, welche unbewussten Glaubenssätze ihr Handeln prägten, noch warum ihre Verständigung letztlich scheiterte.

Der Volkswagen-Fall eröffnet vielmehr eine grundsätzliche Frage: Wie belastbar ist eine Einigung, wenn die Beteiligten ihre unterschiedlichen Vorstellungen von Führung, Verantwortung und Zusammenarbeit nicht ausreichend geklärt haben?

Klarheit hat eine innere und eine äußere Seite

Um diese Frage zu ordnen, unterscheide ich in NORD HLA® zwei Welten: HLA ORBIT beschreibt die Innenwelt der Führung, also das, was in Führungskräften wirkt. HLA NEXUS beschreibt die Außenwelt, also wie Führung in der Organisation wirksam wird.

In HLA ORBIT gehören Glaubenssätze zu den sechs Kerndimensionen. Sie beeinflussen, wie Menschen Situationen wahrnehmen, bewerten und auf sie reagieren. In HLA NEXUS geht es unter anderem um klare Entscheidungen im Execution Layer und um Verständigung im Communication Layer.

Beide Welten sind nicht zufällig miteinander verbunden. NORD HLA® beschreibt fünf Achsen zwischen Innen und Außen. Eine davon verbindet Glaubenssätze direkt mit dem Execution Layer: Was wir innerlich für richtig halten, prägt, wie wir Entscheidungen treffen, verstehen und umsetzen – und wie verbindlich wir uns an sie gebunden fühlen. Eine weitere Achse verbindet emotionale Intelligenz mit dem Communication Layer.

Eine formal eindeutige Entscheidung kann an Wirkung verlieren, wenn sie von den Beteiligten unterschiedlich verstanden wird oder wenn ihr gegenseitiges Vertrauen beschädigt ist. Umgekehrt ersetzt ein gutes persönliches Verhältnis keine klaren Verantwortlichkeiten und verbindlichen Entscheidungen. Erst das Zusammenspiel macht Führung tragfähig.

Die Fragen, die nach dem Beschluss gestellt werden sollten

In vielen Gremien wird intensiv über die Sachfrage diskutiert. Zahlen werden geprüft, Risiken abgewogen, Positionen ausgetauscht. Irgendwann fällt eine Entscheidung. Was anschließend seltener ausdrücklich geklärt wird, ist die Frage, was diese Entscheidung für die Zusammenarbeit bedeutet.

Vier Fragen nach dem Beschluss

1. Was verstehen wir jeweils unter dieser Entscheidung?

2. Welche Erwartungen verbinden wir mit der Umsetzung?

3. Welche Bedenken bestehen trotz des Beschlusses fort?

4. Woran werden wir erkennen, dass wir einander vertrauen und gemeinsam handeln können?

Solche Fragen können unbequem sein. Sie machen Unterschiede sichtbar, obwohl gerade Einigkeit hergestellt werden sollte. Aber möglicherweise liegt darin ihr Wert. Denn ein offener Widerspruch ist nicht zwangsläufig ein Problem für Führung. Gefährlicher kann eine Einigkeit sein, hinter der wesentliche Unterschiede ungeklärt bleiben.

Klarheit vor Entscheidung – und Klarheit danach

Der Volkswagen-Konflikt beweist nicht, dass unterschiedliche Glaubenssätze die Ursache waren. Er erinnert jedoch daran, dass Führung sich nicht in Beschlüssen erschöpft. Eine Entscheidung braucht ein gemeinsames Verständnis. Und Zusammenarbeit braucht mehr als die Bereitschaft, nach außen Geschlossenheit zu zeigen.

Für mich führt das zu einer einfachen, aber anspruchsvollen Frage: Haben wir uns wirklich verstanden – oder haben wir nur aufgehört, miteinander zu diskutieren? Vielleicht entscheidet sich genau dort, ob aus Einigkeit gemeinsames Handeln wird.

Quellen zum historischen Fall

Zum Kontext: Fünf Monate später trat auch Martin Winterkorn im Zuge des Dieselskandals zurück; dieser Zusammenhang ist nicht Gegenstand des Beitrags.

Weiterführende Literatur

Roland G. Braun | Autor von „NORD – Klarheit vor Entscheidung“ und Entwickler von NORD HLA®.